Cómo multiplicar el impacto de la capacitación

El 85% de lo que invierten las empresas en lograr mejoras del desempeño corporativo, no impacta en resultados medibles ni en el comportamiento de sus empleados. Crece la necesidad de revertir este proceso y realizar inversiones en procesos de formación de alto impacto. Claves para planificar estrategias que aseguren el retorno de la inversión y el crecimiento de la compañía.

Una tendencia creciente en el sector corporativo plantea desarrollar minuciosamente las estrategias de capacitación para mejorar los resultados de las compañías en forma significativa, optimizando el desempeño profesional de sus empleados. Cada vez son más las empresas que contratan a consultoras especializadas en el diseño de planes de formación, que -tras efectuar un relevamiento profundo de su actualidad, expectativas y necesidades- les ayudan a elegir y ejecutar la modalidad de formación más adecuada para cada organización, garantizando resultados que se manifiestan en la mejora de su negocio.

Gran parte de lo que invierten las empresas en el desarrollo profesional de su personal, no impacta en resultados medibles ni en el comportamiento de las personas. Con lo cual están perdiendo dinero, cuando debería ocurrir todo lo contrario. El problema a resolver para revertir esta dinámica reside en cómo lograr que los esfuerzos de capacitación se transfirieran a la práctica y sus resultados, con un impacto consistente. “No se trata solo de dictar cursos y capacitar al personal, sino de entender y planificar como se aplica la formación”, señala Marcos Fontela, CEO de AXG Tecnonexo (www.tecnonexo.com), una de las compañías líderes de mercado en América Latina en el ámbito de la transformación del desempeño.

Un estudio realizado por la American Society for Training and Development (ASTD) y la consultora Forth Hill (ver estudio), reveló que la expectativa media de un programa de formación en ambientes corporativos indica que sólo un 15% de los participantes trasladan lo aprendido a cambios en su forma de trabajar, que mejoren los resultados del negocio. O dicho de otro modo: en un programa de formación para 20 personas, podemos esperar que 17 de ellas no mejoren su desempeño al volver al trabajo. Se trata de una medida de la expectativa promedio de los propios gerentes de formación de las grandes empresas estadounidenses.

Por otra parte, una encuesta realizada por AXG Tecnonexo y Herramientas Gerenciales (ver encuesta) entre 35 empresas de primer nivel durante el mes de mayo de 2010, reveló que sólo el 36% de las empresas considera que tiene bien definidos los comportamientos que se espera que los participantes modifiquen al finalizar un programa de capacitación. Asimismo, la medición comprobó que apenas el 23% de las empresas poseen un mecanismo de seguimiento del cumplimiento de los compromisos asumidos en los procesos de formación corporativa, mientras que el 76% no cuenta con una práctica establecida en este sentido o directamente no la tienen implementada.

En este contexto, “si las empresas suelen dedicar enormes esfuerzos para reducir el desperdicio de papel o la energía eléctrica, apuntando muchas veces a reducir el desperdicio de estos recursos en un 1 o 2 por ciento, ¿no suena racional dedicar algo de tiempo a mejorar estos indicadores de las áreas de formación?”, se pregunta Fontela.

“La buena noticia –señala el ejecutivo- es que existen métodos que se están implementando en forma sistemática para mejorar estos índices. Hay casos de empresas, como las que asesoramos desde AXG Tecnonexo, que han demostrado que un proceso sistemático de planificación de la puesta en práctica del aprendizaje, puede impactar en incrementos del 300% y 400% en la mejora del desempeño del personal de una compañía”.

Para Enola Ortega, Gerente Interino de Talento Humano de Aseguradora del Sur (Ecuador), la mejor forma es asegurar una alineación perfecta, entre lo que se quiere mejorar puntualmente, y lo que el contenido de la capacitación ofrezca. “Pero la efectividad viene al momento de evaluar hasta que punto lo aprendido en la capacitación es puesto en práctica en el día a día”, explica la ejecutiva. “En Aseguradora del Sur lo hacemos a través de la cuantificación porcentual de la mejora del desempeño pero de forma específica (incluso en períodos cortos), teniendo claro que indicadores puntuales deben de subir de nivel y en qué tiempo. Nuestro foco, son pequeños y puntuales logros y un abordaje específico que algo más general, para evitar que se diluya la puesta en práctica de la capacitación”, asegura.

Por su parte, Marcos Fontela señala que el proceso comienza por entender bien qué objetivo de negocio persigue la empresa. “Muchas veces comenzamos por sincerar las distintas expectativas que distintos actores tienen de un mismo grupo de empleados. Luego, nos aseguramos de que todo el mundo llegue a un consenso acerca de los principales factores que pueden estar afectando la performance de los empleados (y en caso de que no sea claro, usamos métodos diversos para investigarlo), y recién una vez que entendemos todo el sistema de influencias que pueden afectar al desempeño de un empleado, es que asesoramos a las empresas para que formen de esta o aquella manera a sus empleados. Pero lo que siempre insistimos es: no sirve de nada sólo capacitar, si no nos aseguramos que la capacitación está en línea con todos los otros factores”, advierte el CEO de AXG Tecnonexo.

“No existe un único paso para transferir a la práctica una instancia de capacitación. De hecho, nuestra metodología cuenta con 6 procesos, cada uno con varias consideraciones y recomendaciones, que deben adecuarse a cada caso particular”, agrega Fontela. “Si tuviera que decir dos o tres componentes esenciales, diría: comenzar la capacitación con un claro entendimiento de cómo se supone que va a mejorar el desempeño del empleado el día después de que vuelve a su puesto de trabajo, diseñar no sólo lo que va a pasar en el aula sino que lo que va a pasar antes y después de que el empleado asista al aula, generar mecanismos claros de seguimiento de que la transferencia a la práctica está ocurriendo”, apunta el ejecutivo.

En el libro Breakthrouugh Learning, de Wick, Pollock, Jefferson y Flanagan, los autores citan un estudio sobre 5.000 participantes en un programa de liderazgo, en el que las personas que tuvieron supervisores que cumplieron con el proceso planificado de puesta en práctica, mostraron el doble de evidencia de estar avanzando en su traslado de los conceptos aprendidos a la mejora de sus resultados.

Por su parte, un reciente relevamiento de American Express clasificó a los participantes en los procesos de formación de la empresa entre altamente exitosos y aquellos que habían demostrado poco cambio en el día a día. El factor que más explicaba las diferencias entre uno y otro grupo era el rol de sus gerentes: el grupo exitoso había tenido cuatro veces más diálogo con sus superiores que el grupo que no había experimentado cambios. Idéntica experiencia pudo constatarse en una investigación realizada por la firma Wiggenhorn, en el marco de un programa de calidad de Pfizer, donde los empleados que habían dialogado con sus jefes acerca de cómo implementarían los aprendizajes habían generado un incremento de 33 dólares por cada dólar invertido (lo que significa en términos de retorno de la inversión, un ROI del 3.300%). El grupo que no había dialogado con sus gerentes presentó ROI negativo.  

La evidencia continúa, pero el punto es el mismo: “un proceso planificado de transferencia a la práctica, en el que participen los jefes de los aprendices, mejora muchísimo la efectividad de la formación y el impacto en los resultados de negocio”, puntualiza Fontela.

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