Claves para que su equipo de trabajo haga lo que Ud quiere

Marcos Fontela*

Una de las frustraciones más habituales del emprendedor, como de buena parte de los mandos altos de las empresas, es que suelen encontrar enormes dificultades en lograr que el resto de la empresa simplemente “haga lo que tiene que hacer”.  El auge del libro “El Arte de la Ejecución” de Ram Charam y Larry Bossidy no es casual: casi todos los altos directivos de empresas se preguntan cómo hacer para cubrir esa distancia que hay entre lo que todos están de acuerdo que hay que hacer y lo que finalmente sucede.

La realidad es que, contra todos los modelos teóricos, hay empresas que hacen diferencias significativas simplemente porque, cómo decirlo de otra manera, hacen lo que dicen que van a hacer.

El libro Good to Great, de Jim Collins, demuestra claramente que las empresas que más crecen no son las que tienen mejor estrategia o las que están en sectores más favorecidos, sino simplemente las que ejecutan mejor sus planes de negocios.

¿Por qué la gente no hace lo que tiene que hacer? ¿Qué podemos hacer para remediarlo?  A continuación, algunas claves: 

  • Empezando por uno mismo.  Si somos la cabeza de un grupo, nuestro rol como generadores de cultura es crucial.  En el mundo empresario, no se pueden cumplir todos los planes que se hacen, ni siquiera se puede cumplir todo lo que se promete.  No hay nadie que tenga un record del 100%.  Pero sí se puede mostrar genuino interés en cumplir cada promesa, y cuando no se logra, mostrar auténtica preocupación e interés en reparar los efectos del incumplimiento.  Esto es, cumpla sus promesas, pero si no se puede, no se esconda: explique por qué y, sobre todo, ofrezca compensación. 
  • Los libros de eficiencia personal pueden dar muchas pistas.  Mi favorito se llama “Haciendo que las cosas se hagan” de Allen.  Básicamente, lo que sugiere es: llevemos nota de todo lo que tenemos que hacer en un único documento (o instrumento), incluyendo controlar lo que otros tienen que hacer, no nos fijemos grandes pasos sino siempre el siguiente, y dejemos saber a la gente que tenemos ese hábito.  Cuando quienes trabajan con nosotros saben que “no se nos escapa” nada, la probabilidad de que la gente deje sus tareas sin terminar baja sustancialmente.
  • Las reuniones de trabajo son muy importantes por dos motivos.  En primer lugar, porque en las organizaciones rara vez el éxito de un proyecto depende de una sola persona, sino más bien requieren la coordinación de grupos de trabajo.  En segundo lugar, porque son excelentes oportunidades para influir en la cultura de varias personas a la vez.  En las reuniones de trabajo:
    • No permita que nadie diga “hay que hacer esto”.  Las cosas no ocurren solas.  Si alguien dice “hay que”, pregunte: “quién y cuando proponés que lo haga”.  Cualquier otra opinión no debe ser tomada en serio.
    • Cuando alguien describa un problema, imponga la regla de preguntar: “¿qué estás dispuesto a hacer vos en particular al respecto?”.  De golpe, la mayor parte de la gente pasará a un lenguaje más orientado a la acción.
    • Los únicos compromisos que existen son los que se asumen como propios.  No permita que se hagan planes de trabajo en los que los pasos dependen de alguien no presente.  Un plan de trabajo que depende de que “Pedro le diga a Juan a ver si está de acuerdo” no es un plan de trabajo; es un proyecto contingente.  Que las personas que están a la mesa se comprometan a pasos o a resultados concretos, de tal manera que el día de mañana no se pueda culpar a nadie.
    • Haga minutas concretas de la reunión.  En la minuta debe constar quién va a hacer cuándo, y debe claramente dejar en dicho que en caso de no manifestar algo en contrario, se tomará que el silencio es acuerdo.
  • Mida lo que importa medir, y hable de ello.  Mida resultados más que objetivos intermedios.  Si debe elegir entre medir a un ingeniero por volumen de producción o por cumplimiento del proceso, mídalo por volumen de producción.  Comparta la información sobre las mediciones.  No mida de más, pero sí lo indispensable, y hágalo frecuentemente y en forma abierta.  Las empresas que discuten qué indicadores andan bien y cuáles no, aprenden más, toman decisiones más rápido, y ejecutan mejor.
  • Mida a la mayor cantidad de gente posible.  Y mídala de manera objetiva.  Cuando hable con su gente, hable objetivamente de esos indicadores.  Quienes no ejecutan sus planes o no cumplen sus objetivos se sienten muy cómodos hablando de cualquier cosa, menos de sus resultados.  Sáquelos de la zona de confort: hable de resultados.
  • Un compañero de trabajo en mi primera experiencia laboral solía decir “el que más trabaja, más se equivoca”.  Veinte años después, sigo estando 100% de acuerdo.  Si esto es así, tenga mucho cuidado en castigar a quienes se equivocan.  Preste mucha atención a quienes no cumplen sus objetivos, pero no castigue a quienes cometen errores si lo hacen buscando lograr el objetivo que les ha puesto.
  • La mayor parte de las empresas premian a los que hablan muy bien, o dan buenas explicaciones, o suenan siempre coherentes.  En mi experiencia, no siempre son quienes mejor ejecutan (y en algunos casos, el exceso de palabras suele servir para ocultar la falta de otras cosas).  Premie al que hace, al orientado a la tarea, no al que habla muy bien. 
  • Muchas veces, quienes más hacen, más incomodan a otros.  No caiga en la tentación de castigar a alguien porque otros hablan mal de él.  Puede estar castigando a alguien que ejecuta más o que está más preocupado por cumplir los objetivos que sus compañeros…
  • Premie los pequeños avances, no los grandes proyectos.  Es muy fácil sentirse tentado de valorar a alguien que está embarcado en un proyecto por “implementar un nuevo sistema de calidad”, aún cuando ese sistema de calidad puede demorar 2 años en implementarse; lo malo es que pasados dos años, ese alguien puede estar en otro lugar, sin hacerse cargo de si su objetivo se cumplió o no.  Mejor fíjese en el cortísimo plazo: qué dijo esta persona la semana pasada que haría esta semana, y qué de eso está haciendo.  Busque compromisos de corto plazo, y vea si las personas los cumplen.  En el largo plazo todos los compromisos se difunden y es fácil idear excusas para el incumplimiento; en el corto plazo, la discriminación entre los que cumplen y los que no es mucho más sencilla. 
  • Genere sentido de urgencia.  Póngale fecha a todos los proyectos, pero sobre todo, si Ud está urgido y su gente no, es porque ve algo que ellos no, o sienten inseguridades que ellos no.  Rompa ese efecto.  Traiga a los clientes o al mercado adentro de la empresa; que sus empleados conozcan las amenazas estratégicas, o las oportunidades que se perderían, o los riesgos que corren.
  • Premie a los optimistas, a quienes antes de decir “no se puede”, se preguntan “qué debemos hacer para que se pueda”.  El pesimismo es un buen escudo detrás del cual se esconden los perezosos.
  • Lidie con quienes siempre tienen un motivo para no hacer.  La inactividad tiene muchos disfraces: el exceso de análisis, la búsqueda perpetua de consenso, el pesimismo sobre las propias capacidades, la propuesta de esperar el momento correcto, el supuesto exceso de tareas que “se tienen que hacer”.  Cuando los disfraces cambian, pero las personas que los usan son las mismas, tome decisiones acerca de las personas.  No significa que necesariamente deba desprenderse de ellas, pero sí que debe planear sus acciones sabiendo que no cuenta con ellos; serán seguidores, en el mejor de los casos, pero que sus planes no dependan de ellos.

Recientemente, alguien me recomendó a otra persona diciendo que yo era “un real hacedor” (lo hizo en inglés: “a real doer”). Pocos halagos pudieron haber sido mejores.  Pero lo llamativo es que hasta cuesta encontrar una palabra de uso cotidiano para describir a esa cualidad.

En mi vida laboral, he visto que personas menos inteligentes y menos formadas que otras tienen, sin embargo, resultados asombrosamente superiores.  Después de mucho observar, lo que se descubre es que estas personas son diferentes porque, simplemente, “hacen”.  Rodéese de esa gente.  Puede que tenga mejores resultados de los que había planeado o que, simplemente, se achique la brecha entre lo que desea hacer y lo que hace.

*Marcos Fontela es especialista en optimización de resultados de negocios y aceleración del crecimiento de empresas. Su vasto conocimiento cubre la mayor parte de las áreas corporativas: ha trabajado en áreas financieras, tecnológicas, comerciales, de recursos humanos, formación, desarrollo de negocios y alianzas. Su experiencia abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina.

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